Session d’inspiration “Des outils lean vers une culture lean” ([email protected])
Le 2 avril 2019, De Lovie, le Fonds Venture Philanthropy et PvO (consultance et conseil) ont co-organisé une session d’inspiration autour du lean dans le secteur des soins de santé.
L’asbl De Lovie est une organisation sociale qui soutient environ 700 enfants, jeunes et adultes souffrant d’une déficience intellectuelle ou autre.
L’organisation a été sélectionnée en 2015 par le Fonds Venture Philanthropy afin de se renforcer structurellement. Elle souhaitait, via l’implémentation d’outils issus du lean-management et la création d’une culture lean au sein de l’organisation, libérer un temps précieux afin de pouvoir le consacrer aux soins qualitatifs envers ses résidents et patients.
Patrick Deferme, CEO de De Lovie:
“Je suis sincèrement convaincu par le transfert d’expériences d’un secteur (l’industrie) vers un autre secteur (les soins de santé) et je crois que le lean apporte de la simplicité et du bon sens au sein d’une organisation. Si on veut pouvoir appliquer cette méthodique au secteur des soins de santé, elle ne peut pas être purement et simplement copiée. Elle doit servir de support à la mission, aux valeurs et qualités de l’organisation. Il faut que les collaborateurs comprennent que l’exercice fait partie d’un ensemble d’outils destinés à les soutenir et à leur donner une direction.”.
Joost Van Driessche, consultant chez PvO, a accompagné De Lovie dans son projet lean. Il a parcouru la théorie ainsi que l’historique du lean (originaire des usines Toyota au Japon) puis a proposé une série de définitions et les outils les plus communément utilisés (5 S, 5 why’s, visual management, liste d’actions, réflexion-processus). Il met également l’accent sur l’importance de mettre en place une véritable culture lean, et pas seulement d’en adopter les outils. C’est un processus de longue haleine.
Le projet, qui s’est étalé sur 3 ans, n’est pas encore clôturé : il a débuté par des projets pilotes qui, après une évaluation positive, ont été appliqués à 36 groupes d’âge. Les services de soutien ont également été pris en compte. D’abord, on a travaillé en silos, groupe par groupe, mais depuis quelques mois, des rôles de “superstar” travaillent sur les processus de manière transversale, au-delà des groupes. Se focaliser sur son propre groupe dans une première phase mène à la responsabilisation : on ne peut pas rejeter la responsabilité d’un problème sur un autre groupe.
Les résultats sont impressionnants : 246 actions d’amélioration ont été identifiées, qui ont mené à 1000 jours de travail gagnés par an. Un beau gain de temps, d’autant plus prometteur que durant les trois 1ères années, l’organisation ne s’est focalisée que sur les actions évidentes à mettre en place. Les processus plus complexes n’ont été abordés qu’il y a peu.
Quelques citations marquantes relevées chez des collaborateurs :
“Nous avons éliminé les pertes (le transport de patients vers leur affectation quotidienne) en apprenant aux patients à utiliser le bus sur demande.”
“Le lean signifie oser trancher. Auparavant, nous avions besoin d’une autorisation de nos supérieurs pour tout et n’importe quoi. Maintenant, nous décidons nous-mêmes, en concertation avec les collègues.»
“Le lean signifie surtout s’organiser de manière efficace. Désormais, quand nous lançons quelque chose de nouveau, nous veillons à être efficaces immédiatement afin d’éviter les pertes. »